Where Do We Go From Here?

De nombreuses entreprises et organisations prendre un regard attentif sur chaque trimestre à mesure qu'ils progressent à travers l'année. Cette "revue trimestrielle" se concentre habituellement sur les nombres; «Avons-nous atteint notre objectif de ventes?" "Avons-nous atteint notre objectif nouveau client?" "Combien de nouveaux membres ne nous servons?" "Avons-nous atteint notre marge de profit?" Bien que cet examen financier est absolument essentiel, il ne devrait pas être le seul aspect de nos activités que nous évaluer et d'apprécier. Numéros ne racontent qu'une partie de l'histoire et malheureusement, dans de nombreuses entreprises, ils peuvent dire tout ce que l'histoire que le patron veut dire indépendamment de la réalité.

Je me rappelle quand j'ai servi en tant que vice-président des ventes pour la division de notre société. La force de vente venait de descendre une année record frapper une marge bénéficiaire de 24% (moyenne de l'industrie était de 18%) tout en améliorant les ventes à 129 millions de dollars. Après avoir soumis le plan des ventes pour l'année prochaine et l'avoir de revenir à deux reprises avec le commentaire "ces chiffres ne sont pas à droite" J'ai finalement réalisé que mon patron n'a pas été à la recherche pour connaître les chiffres basés sur le marché, il voulait quelque chose qui numéros justifiés, il avait soumis. Était-ce important que son numéro de compte une capture de marché de 30% de part de d'un nouveau produit lancé dans un nouveau marché contre deux concurrents qui ont eu plus de 70% des parts de marché et de relations de longue date avec la clientèle? Non, le nombre n'était ni réalisable ni réaliste, mais il était du nombre.

Financials sont en fait une réflexion des investissements dans les personnes et les processus. Si sages investissements sont réalisés dans ces deux domaines, les chiffres parlent d'eux-mêmes. Pourtant, l'amélioration du développement, processus de formation et sont généralement des arrière-pensées pendant le processus de planification. Lorsque vous commencez votre avis et finaliser les plans pour votre avenir, voici quelques éléments à considérer:

1) Quel est le pourcentage de votre avis et vos plans d'avenir sont en fait directement liée à votre vision? Si votre vision est d'être le principal fournisseur de ______ ne reflètent votre état financier que? En regardant en arrière à l'année dernière-ce que vos communications avec votre adresse personnel à quel point vous étiez à votre vision ou un objectif financier? Combien de vos employés peuvent même d'articuler la vision?

2) Quel pourcentage de votre avis et les plans futurs reflètent vos valeurs? Si vous investissez dans vos employés et la valorisation est une valeur fondamentale, ne le sentier de l'argent effectivement refléter le fait que? Combien a été dépensé sur le développement personnel? Combien a été dépensé pour la formation des compétences? Combien avez-vous budgété dans ces domaines pour l'année prochaine?

3) Combien de temps (et d'argent) a été investi dans l'amélioration du moral des employés (qui se traduit par des performances de fidélité et de l'emploi)? Avez-vous un programme de récompenses? Avez-vous reconnu des performances exceptionnelles dans des domaines autres que des chiffres? Dans ce type d'environnement physique que vos employés passent leur journée?

4) Combien de vos employés d'entrée ne sont dans la direction de l'entreprise? Sont leurs idées valorisées ou toléré? Sont-ils inclus dans la prise de décision et le processus de planification ou sont-ils tout simplement s'attendre à "y arriver?"

5) Faites vos plans reflètent une mentalité à long terme ou «l'attraper et courir?" Est chaque plan et chaque centrée métrique sur le court terme (18 mois ou moins) ou sont-ils reconnaître sacrifices à court terme pour un gain à long terme? Lorsque les employés ne voient que des solutions à court terme ils deviennent sûrs de l'avenir et ce n'est pas un terrain fertile pour l'excellence.

Ces dernières années, de nombreuses entreprises ont adopté une approche à court terme: que l'espérance de vie d'un chef de la direction a été raccourcie de même que leur volonté d'investir dans l'avenir. Ils n'ont pas besoin d'une solution à long terme, ils veulent de leur mandat pour réussir, donc tout est basé sur l'ici et maintenant. Les employés sont venus à reconnaître que «le gars au sommet ne sera pas ici depuis longtemps" de sorte qu'ils soit essayer de "surfer sur la tempête" ou "obtenir ce que je peux alors que je peux" sans aucun égard pour la viabilité à long terme de l'entreprise . Parce que les employés prennent le «chemin de moindre résistance», les performances et donc les résultats souffrent, la société ne fait pas aussi bien que prévu de sorte que le chef de la direction est en effet remplacé et la prophétie auto-réalisatrice continue.

Comment pouvez-vous briser ce cycle? Valeur du passé, prendre soin du présent, mais de préparer l'avenir. Investir dans les gens. Investir dans les processus qui rendent les gens plus compétents et plus efficaces. Une satisfaction, la main-d'œuvre bien développé et valorisé sera de produire des résultats qui ne peuvent être imaginées dans une culture à court terme. Peter Drucker a dit, «La gestion est bien faire les choses, le leadership est faire les bonnes choses." Lorsque vous évaluez cette année et se préparer pour la prochaine, demandez-vous, «Suis-je plus axée sur bien faire les choses ou de faire les bonnes choses?" Ce ne sont pas mutuellement exclusives. Si la direction part du principe que "nous ferons ce qui est juste, parce que c'est à droite, puis nous allons bien faire les choses" il n'existe aucun moyen de l'organisation peut échouer. Et le meilleur de tous, votre personnel sera à pied juste à côté de vous tout le chemin!...